3年时间，如何让郑州日产的规模扩大整整一倍？在企业内部，有人说，20万台的目标，就是悬在郭振甫头上的一把剑。无论如何，2014年的销量，已经计划要突破14万台。启用年轻干部——这成为其决心彰显的重要论证。这样的决定，对于一个重情重义的中式管理者而言，意义重大。
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郭振甫的郑州日产情结，又将因这份中期事业计划，推到一个更高的情感地带。
20多年来，他努力在做的事情，就是为郑州日产谋得生存空间，并在市场占得重要的一席之地。他并没有因为郑州日产已经飞出“洼地”而将步伐调整回“正常状态”，而是重新回到了跑道。
想要应对未来，唯有更快挑战自己。
近期，郑州日产中期事业计划发布，依托“东风汽车公司文化战略”以及“大自主乘用车战略”，计划在未来三年(2015年-2017年)，面向市场推出五款新车型。包括东风风度品牌的三款城市跨界型SUV、MPV和CDV，以及NISSAN品牌的全新皮卡和全新SUV产品，最终实现从2013年11.8万台到2016年20万台的销量，完成年均超过20%的增长率。
对于郑州日产而言，这是一个跳跃式的发展规划。纵观近年的销量表现——2010年，销量突破10万台；2011年销量11.6万台；2012年销量10万台；2013年销量11.8万台……毫无疑问，这就是一个体量就在10万台左右的小企业，尽管其在细分市场还是有着不错的利润收获。
“没有产品。”这是业界乃至郑州日产内部都有的共识。由于定位于日产全球轻型商用车（LCV）生产基地，郑州日产无论是从日产总部获得的产品支持，还是产品所面对的细分市场，以及其在东风集团的地位，并不占有太多优势。
至今，都还有郑州日产人员疑惑：为何当年要把途乐这款进口车从郑州日产剥离，这本是一款销量与利润均不错的越野车型。当然，也有消息传出，途乐一旦实现国产，还将重新放入郑州日产。
从1999年成立，郑州日产一直带着镣铐跳舞。作为郑州日产的掌舵者，郭振甫并没有因为2007年产权结构的厘清而舒缓一口气。3年时间，如何让郑州日产的规模扩大整整一倍？在企业内部，有人说，20万台的目标，就是悬在郭振甫头上的一把剑。无论如何，2014年的销量，已经计划要突破14万台。
这将是郑州日产前所未有的一次销量冲刺。这一次的压力，虽和此前企业的生存危机不尽相同，但却关乎到未来的命运。
郑州日产与东风日产的对比，已经不是一个新鲜的话题了。多个场合，日产全球高管也在表达，随着东风日产的壮大，未来将会把重心逐渐向郑州日产倾斜。包括在4月份的北京车展，日产全球执行副总裁兼执行委员会成员安迪·帕默尔亲临现场，对于两大合资企业的定位，给出了明确表态：“技术上的支持没有偏重。”甚至，他一度激动表达，希望郑州日产将来也会出现如同东风日产启辰这样的合资自主品牌。
据悉，日产新产品的导入计划，已经敲定。
熟悉日产的人，应该会从近期的人事调整中能够看出端倪。东风有限（郑州日产母公司）新总裁关润，对于日产在轻型商用车领域的发展，明显有着极大的关注。而还有一坊间消息，在志贺俊之卸任日产全球COO一职之后，安迪·帕默尔实际更多负责产品规划，而他对于轻型商用车的中国发展，实际有着更多的想法。这也意味着，从安迪·帕默尔到关润，郑州日产将迎来从全球到中国的高层支持。
做大规模的迹象，其实在东风层面，也有所显示。
2011年，随着东风集团自主资源的整合，郑州日产被明确为东风风神和东风小康两个主战场之外的辅战场。郭振甫当年为求生而争取到的双品牌战略，不仅获得了日产技术平台支持，更在东风集团有了明确的身份与定位。如何组建与之对应的管理体系，快速融入到东风大自主战略之中，必须在接下来的三年时间内得到证明。
据悉，为加速东风风度品牌的战略实施，郑州日产新的研发中心将在2015年底建成，未来每年将向市场推出不少于一款东风风度新车型。至于生产能力，郭振甫表示，将依托郑州基地18万台改造和东风大自主乘用车资源统筹实现。
事实上，在东风庞大的组织体系，除了东风小康外，郑州日产所提供的海外贡献度，位居第二。与此同时，根据东风集团海外事业中期计划，“2016年海外出口要达到自主品牌总销量的10%，同时努力建成10个海外战略性区域市场”。可以想象，海外基础稳实的郑州日产，在其中必须要发挥的战斗力。
“所谓登高望远，有时候登高了未必能望远，这是角度的问题；如果角度不合适，那就是时间问题，实践会让我们把事物看得更清楚。我还是坚信另外一种观点，存在就是合理的。虽然说萨特的存在主义不一定可靠，但总体看来，是有历史的必然性。”这是当年，在面对业界追问郑州日产20年波折之路时，郭的一番原话。
某种程度，现在应该是比较合适地度过了郭振甫所言的“时间问题”。但是，相比于产品、产能等硬件，人情世故要比商业规律，要棘手很多。
地处河南中原，郭振甫首要面对的，是一个复杂的人际圈子。熟悉郭的人知道，他性格坚韧，但同时又有一颗柔软的心。一群当年从艰难环境中打拼出来的老兵们，在郑州日产分管各个部门。他视他们为兄弟，为战士。事实上，这是中国管理者们面临的一个通病。
然而，从10万台到20万台的翻倍计划，如何实现？这不仅仅是需要一腔热血，更需要创新的思维与快速的应变能力。比如，主力产品CDV NV200，如果在在满足原有客户更高乘用化需求的同时，要拓展作为家庭乘用车或者是家庭的第二辆车的用户群体，用户群就必须进一步扩大和年轻化。老思维显然切入不进
中期事业计划的实现，显然是郭振甫当下的重之中重。启用年轻干部——这成为其决心彰显的重要论证。这样的决定，对于一个重情重义的中式管理者而言，意义重大。
郑州这个城市，究竟适不适合发展工业？当初的这个疑惑已经不存在了。他需要的，是一只强大的队伍。（文| 陈瑶）【版权声明】本文系《汽车人》独家原创稿件，版权为《汽车人》所有。欢迎转载，请务必注明出处《汽车人》及作者，否则必将追究法律责任。