英戈尔施塔特，2021年9月1日——奥迪如何为员工组织转型？答案是以一致的奥迪精神为指引、树立清晰的目标、建立全新的架构、打造开放的沟通。此次采访中，奥迪汽车股份公司管理董事会人事和社会事务董事玛森（Sabine Maaßen）和组织社会学家Stefan Kühl为我们讲述了更多细节。
 
奥迪正在进行有史以来规模最大的转型。像奥迪这样规模庞大、历史悠久、专业化程度高的企业，在转型过程中有哪些机遇和挑战？
 
玛森：是的，我们正在进行史上规模最大的一次转型。此次转型不仅关乎新产品，还需要进行彻底的企业重组。大环境正在发生变化——当下的法律法规框架，奥迪的技术、工艺、客户以及消费者的需求都在改变。最重要的是，转型过程与我们的员工息息相关，因为它离不开新技术和新视角。转型需要重新审视已固化的架构，在此种形势下，某些辉煌一时的功能或将成为历史。因此，在员工踏上未来工作的新旅程之际，我们需要给予他们安全感。
 
我们正在勾勒明确的方向，制定清晰的目标，系统地使奥迪的组织架构与未来需求保持一致。奥迪的技术蓝图明确聚焦电动出行与数字化，为员工提供充足指引。在这种大背景下，企业和员工的同频共振至关重要。毕竟，我们的员工构成了奥迪，他们是转型过程中最重要的部分。
 
此外，我们必须牢记于心：塑造未来出行，创造可持续和更加宜居的未来，是当代最激动人心的一项任务。为实现这一目标，我们需要鼓起勇气、开放思想、坚定决心。我深知，我们的员工已经整装待发。
 
如何打造这种氛围？如何鼓励员工鼓起勇气、开放思想、坚定决心？
 
玛森：由内而外地彻底转型。奥迪未来的成功离不开员工，我们将携手共同实现这一转型，这一点对每一位员工都至关重要。毕竟，转型不是一蹴而就，而是聚沙成塔。基于此，我们必须打造全新的组织架构，驱动员工持续不断地参与转型。一方面，这一组织架构应提供方向感、安全感；另一方面，应为个人发展创造自由的环境。
在快速变化的世界中，我们将为奥迪的每一位员工提供机遇，让他们能够不断地贡献和发展自己的才能、技艺和经验。这就是我们的使命。
 
Kühl先生，作为德国权威的组织社会学家，您认为企业转型必须具备的、最重要的条件是什么？组织架构和企业文化中在其中有何作用？
 
Stefan Kühl：发挥关键作用的正是组织架构调整。转型项目以失败告终，往往是因为组织只关注文化层面。企业将文化变革当作组织转型的捷径，当作管理变革的快车道。他们寄希望于以树立新的价值观直接影响员工的行为，甚至都不着力制定明确的规则。然而，我们都深知，转型如果不触及组织架构和工作流程，将毫无成效。组织内部信息通报的渠道是怎样的，企业采用矩阵式还是职能式组织架构，激励体系和约束流程如何建立，这些才具备真正的影响力。
 
玛森女士，您是如何推动实施奥迪的转型战略的？相应的人力资源组织架构上有何调整？您希望达成的效果是什么？
 
玛森：奥迪与员工代表签署了人力资源管理协议“奥迪未来（Audi. Future）”，建立了坚实的框架基础。第一，协议中确定就业保障持续至2029年。长远的保障能给予人安全感，我个人认为这种框架十分必要。毕竟转型可能会对个人带来不确定性。但“奥迪未来”并不仅仅保障就业，也对奥迪实施员工培训和技能提升提出了要求，其中包括内部招聘政策，即优先在内部寻找合适的候选人，并为其提供培训，以使其适应新工作的需求。
 
为此，奥迪计划到2025年前投入5亿欧元的发展培训资金。同时，奥迪创建了全新的人力资源架构，人力资源改革与奥迪的顶层战略保持步调一致。我们还加强了与专业部门之间的协作。为此，我们与各个业务单元形成了“目标愿景”，以明确各个部门希望达成的结果。“目标愿景”不仅体现了我们投资的导向、人员分配和业务变化，还有新就业岗位诞生的领域。这就意味着所有部门协同行动，与员工代表密切合作，而非仅仅是人力资源和单个业务单元之间的互动。
 
奥迪的文化就是如此，正是这种协作文化促使我们在新的组织架构中相互合作，帮助我们塑造转型的三大关键要素：精简、重组、重建。
 
Kühl先生，即便全体人员上下一心共迎转型，过程中的冲突和不确定性不可避免。对此，您建议如何应对？
 
Stefan Kühl：在真正的转型中，要想皆大欢喜非常困难，其中必然有抵触、犹疑和疑虑。奥迪对就业的保障让人们能够摒弃个人的担忧和恐惧，以全新的视角看待转型。比如，变革与我理想的工作方式是否契合，对组织是否有意义？不过，反对和疑问也能提供宝贵的信息，以进一步优化和促进变革。因此，抵触、犹疑和疑虑并不构成障碍，而是变革的养料。
 
玛森女士，您是如何让每一位员工都配合的呢？您又如何处理冲突和不确定性？
 
玛森：一方面，我们要保证有畅通的渠道来讨论冲突，即表达并解决冲突。解决冲突的同时，不纠结于某一方的输赢非常重要，这也是符合奥迪价值观的做法。管理人员将在其中发挥核心作用，因为他们将负责带领员工实现转型。
 
奥迪正在通过个性化项目来激发员工变革的意愿。例如，奥迪将推出全新的内网页面，页面上以地铁路线的形式展现转型道路。员工可以清晰地看到当前位置、目标和他们个人转型的支持人员。像奥迪提供独一无二的客户体验一样，我们也致力于让员工在变革中收获积极正面的体验。
 
Kühl先生，您认为应当如何衡量或定义转型是否成功？
 
Stefan Kühl：关键在于人力资源措施和其它转型措施结合的程度。比如，从矩阵式组织架构转变为职能型组织架构，或者采取相反的方式？诸如此类的业务单元重组如何与相应的人力资源行动契合？奥迪的特别之处就在于它正在推进各种措施的协同。这对于企业层面持续进行变革并保证变革成功至关重要。
 
玛森女士，最后问您一个问题，您认为奥迪转型到目前为止进展怎样？
 
玛森：奥迪已经步入正轨并且进展迅速。我们确定了清晰的目标，拥有实现目标的共同基础。组织架构也做好准备，所有员工都对数字化和电动化转型信心满满。目前和未来几年奥迪将聚焦于重组，我相信这一计划也将大获成功。
 
一方面，“奥迪未来”为我们搭建了必要的框架；另一方面，我们将利用集团赋予的突出竞争优势：集团旗下品牌实现合力、全球人才济济、上下一心团结一致。我们的员工对奥迪充满热情，既开拓创新又脚踏实地。因此，我坚信奥迪将续写成功历史。